تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى

تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى

أول خطوة في دراسة الجدوى و كذلك في التخطيط الاستراتيجي هي دراسة العوامل المؤثرة على القطاع الذي نريد أن نستثمر فيه (أو الذي نعمل فيه حاليا في حالة التخطيط الاستراتيجي). لاحظ أن دراسة الجدوى والتخطيط الاستراتيجي يشتركان في معظم الخطوات و الفارق أن دراسة الجدوى لا تدرس الخيارات الاستراتيجية الممكنة و لكنها تدرس مشروع محدد إلى حد ما.

ماذا نعني بكلمة المجال (القطاع) Industry ؟ القطاع هو القطاع الذي سنستثمر فيه، وقد يكون هذا القطاع صناعي أو زراعي أو خدمي. أمثلة

ه لدينا فكرة مشروع زراعة بطاطس فيكون القطاع الذي ندرسه هو قطاع زراعة البطاطس

ه نريد أن ننشئ مصنعا لتصنيع أدوات منزلية بلاستيكية فيكون القطاع هو قطاع الأدوات المنزلية البلاستيكية

ه نريد أن نبدأ مشروع مطعم سمك فيكون القطاع هو قطاع مطاعم السمك

ماذا نعني بكلمة “بيئة” Environment؟ كلمة بيئة هنا تعني العوامل المؤثرة في القطاع محل الدراسة. هذه العوامل قد تكون داخلية أو خارجية

أولا تحليل العوامل الخارجية المؤثرة في القطاع

لماذا ندرس العوامل الخارجية؟ لأنه ربما كانت فكرة المشروع رائعة و المستهلك يحتاج هذا المنتج/الخدمة ولكن هناك عامل خارجي سوف يقضي على المشروع أو يؤثر عليه سلبا. كذلك قد تكون فكرة المشروع غير ذات جدوى في الوضع الحالي و لكن نتيجة للمؤثرات الخارجية يكون المشروع ناجحا جدا. مثال ذلك: افترض أننا نريد أن نفتح مطعم دجاج في حي معين نظرا لقلة المطاعم في ذلك الحي، فكرة جيدة، و لكن إذا كان هناك اتجاه لإصدار تشريع يمنع وجود مطاعم في ذلك المكان أو إذا كنت تتوقع دخول أنفلونزا الطيور إلى ذلك البلد فإن المشروع يصبح فاشلا أو مهددا. كذلك قد تفكر في تصنيع مادة توضع على أنبوبة خروج العادم من السيارات (شكمان) فإنه في الوضع الحالي لا تتوقع لهذا المشروع النجاح لأن أصحاب السيارات لن يشتروا هذه المادة، أما إن كان تأثير الاحتباس الحراري (ارتفاع درجة حرارة الأرض نتيجة للملوثات) أدى إلى استصدار قانون يمنع ترخيص السيارة ما لم يكن نسبة الملوثات في العادم تقل عن نسبة معينة فإن هذا المشروع سوف ينجح نجاحا باهرا. إذن فلابد من دراسة المؤثرات الخارجية

يمكن تقسيم هذه العوامل إلى خمسة عوامل رئيسية:

الاقتصاد المحلي و العالمي: التغيرات في الاقتصاد المحلي أو العالمي، تغير أسعار سلع أساسية مؤثرة على القطاع، التجارة العالمية

التكنولوجيا: أي تطور تكنولوجي له تأثير على المجال ( القطاع) أو على المستهلكين أو الموردين

القوانين و السياسة: التشريعات القائمة و المتوقعة التي تؤثر على هذا القطاع

البيئة الطبيعية: الاحتباس الحراري و قوانين البيئة

المجتمع : نسبة الأطفال/البالغين، عدد الوفيات في العام، عدد المواليد، نسبة الرجال إلى النساء، نسبة البطالة، متوسط دخل الفرد، عدد المواطنين ذوي دخل عال، متوسط عمر المواطنين، نسبة المزارعين، نسبة الأمية، نسبة التعليم الفني، عادات جديدة، أسلوب معيشة جديد

بالطبع لن ندرس جميع العوامل في كل مشروع و لكننا سندرس العوامل التي قد تؤثر على المشروع. فلن نضطر لاستعراض جميع القوانين و جميع إحصائيات السكان في كل مشروع و لكننا سنفكر كالآتي

نستعرض كل عامل من العوامل الرئيسية الخمسة و نفكر هل هذا العامل قد يكون له تأثير علينا كمستثمرين أو مصنعين أو مقدمي خدمة في قطاع أعمال معين (مثلا: الأدوات المنزلية البلاستيكية)؟ هل قد يؤثر هذا العامل على المستهلكين أو على الموردين؟ إن كانت الإجابة بنعم فهل يوجد تأثير فعلا؟ و ما هو؟ و ما تأثيره؟

مثال: نحن نريد أن ندرس مشروع الأدوات المنزلية البلاستيكية فدعنا نستعرض ما قد يكون مؤثرا في كل عامل

التكنولوجيا: هل توجد تكنولوجيا أحدث من التي نعرفها؟ هل متوقع ظهور مادة نستغني بها عن البلاستيك في المستقبل القريب

القوانين و السياسة: هل ينتظر صدور تشريع يمنع أو يقلل من حجم استهلاك البلاستيك نظرا لمشكلة عدم تحلل البلاستيك القديم؟ هل ينتظر صدور تشريع يمنع استخدام أكواب بلاستيكية في المطاعم نظرا للضرر الصحي؟ هل هناك جديد في قوانين استقدام العمالة

الاقتصاد: هل هناك تغيرات اقتصادية قد تؤثر علينا (ربما تكون الإجابة لا، لأننا سننتج لوازم الاستهلاك المنزلي، و لكن إن كننا ننتج حمام سباحة بلاستيك فربما احتجنا للنظر في النمو الاقتصادي و انعكاساته)

البيئة الطبيعية: هل هناك أي علاقة بين البلاستيك و قوانين البيئة و مشكلة الانحباس الحراري

المجتمع: هل هناك مؤشر إحصائي عن المواطنين قد يؤثر علينا: ربما ألقينا نظرة على عدد المساكن و عدد السكان و نسب الزواج و توفر العمالة الفنية. هل هناك عادات جديدة لدى المجتمع قد تؤثر على استهلاك البلاستيك؟ ربما بحثنا خوف المجتمع من استخدام أدوات بلاستيكية في الأكل

المثال السابق للتوضيح فقط و هو ليس دراسة كاملة عن مشروع البلاستيك. كذلك فإن هذا المثال ليس تشجيعا على إنتاج منتجات ضارة بالصحة – هذا مجرد مثال

مثال آخر: نريد أن ننشئ شركة نقل لنقل بضائع بين المدن

التكنولوجيا: هل توجد تكنولوجيا جديدة في سيارات النقل؟ هل عدد المطارات الجديدة سيقلل من حجم النقل البري؟ ما هو تأثير تطور تكنولوجيا المعلومات على أسلوب العمل و على العلاقة بالعملاء؟

القوانين و السياسة: ما هو تأثير قوانين الحد الأقصى للسرعة على المشروع؟ هل هناك قوانين جديدة تؤثر على ارتفاع أو انخفاض سعر النقل الجوي؟ هل هناك اتجاه لإنشاء خطوط سكك حديدية جديدة؟

الاقتصاد: ما هو تأثير تغير سعر البترول على هذا القطاع؟ هل اتجاه لرفع أو خفض جمارك السيارات؟ هل هناك توقع اختلاف سعر العملة مقابل العملات الأجنبية و ما هو تأثير ذلك على هذا القطاع؟ هل هناك زيادة في الصناعات التي تحتاج نقل بين المدن؟

البيئة الطبيعية هل هناك نظم جديدة تحدد نسبة الملوثات في العادم لسيارات النقل؟ هل سيؤدي إلى رفع تكلفة السيارات أو تكلفة الصيانة؟

المجتمع: إن كان المشروع يعتمد على النقل التجاري للشركات فربما لا يوجد تأثير للعوامل الاجتماعية

المثالين السابقين يوضحان كيفية تحليل بيئة القطاع الذي نريد أن نستثمر فيه. هذا التحليل هو أول خطوة في دراسة الجدوى أو في التخطيط الاستراتيجي. هذه الخطوة توضح لنا العوامل الخارجية المؤثرة على هذا القطاع بالسلب أو الإيجاب. كيفية التعامل مع هذه المؤثرات لا تتم هنا و إنما تأتي في مرحلة متأخرة من الدراسة

ثانيا: تحليل جاذبية القطاع

Analysis of Industry Attractiveness
سواء كنت تعمل في هذا القطاع أم انك تريد الدخول فيه فلابد أن تعرف هل هذا القطاع في نمو أم انهيار؟ هل الربحية في هذا القطاع عالية مقارنة بالقطاعات الأخرى؟ هل المنافسة عالية؟ هل هناك احتكار؟ هل حجم الطلب عالي؟ هل هو في نمو أم انحدار؟ هذه الأسئلة تعطيك تصور عن هذا القطاع و بالتالي تساعدك على دراسة نقاط القوة و الضعف في المشروع. لاحظ أننا الآن ندرس هذا القطاع و ليس مشروعنا بالذات. دراسة مشروعنا نفسه تأتي في مرحلة متأخرة بعد أن ندرس الكثير عن القطاع و المنافسين و خلافه

نريد أن نقيم كل مؤشر من المؤشرات الأربعة بحيث نستطيع أن نعطي كل عامل تقييم (سيء – متوسط – جيد). المؤشرات الأربعة و كيفية تقييمهم كالآتي

حجم الطلب: عدد القطع المباعة - عدد العملاء

نمو الطلب: هل حجم الطلب يتزايد أم يقل؟ و هل نسبة النمو عالية؟

الربحية: نسبة الربحية إلى رأس المال – نسبة الربحية إلى عائد البيع

المنافسة: هل المنافسة شديدة نتيجة وجود عدد كبير من المنافسين – هل هناك شركة كبيرة أو شركتين يسيطران على السوق؟

مثال: نحن ندرس مشروع مطعم فول

حجم الطلب: لا شك أن حجم الطلب عالي جدا – جيد

نمو الطلب: هل عدد آكلي الفول يقل أم يزيد؟ إن كان كل السكان يأكلون الفول فهل عدد السكان يقل أم يزيد؟ هل بدأ الناس يتركون الفول ليأكلوا بيتزا؟ هل هذه نسبة عالية أم يمكن إهمالها؟ هذه أسئلة لابد أن تبحث لها عن إجابة عن طريق: خبرتك، خبرة أصدقائك و معارفك، بائعي الفول الذين يمكن أن تتحدث معهم، إحصائيات عدد السكان، دراسات عن تأثير الوجبات الخفيفة على مبيعات الفول. في حدود المعلومات المتاحة نصل إلى تقييم لنمو الطلب. لاستكمال المثال سنفترض أن النمو متوسط نتيجة لزيادة عدد السكان البسيطة

الربحية: هل نسبة (ربحية مطعم الفول عالية إلى عائد البيع) عالية مقارنة بقطاعات أخرى؟ للإجابة على هذا السؤال قد تستخدم بعض المصادر المذكورة في دراسة نمو الطلب و قد تحاول تقديرها بنفسك- فمثلا: تقدر وزن الفول الذي يباع ب 1 جنيه و تقدر تكاليف مطعم فول من عمالة و كهرباء و مواد (زيت و خلافه) ثم تقدر حجم المبيعات اليومي و بالتالي تستطيع حساب تكلفة علبة الفول الواحدة ز بالمقارنة بالسعر يمكن الوصول إلى تقدير الربحية و منها يمكن حساب نسبة الربحية إلى عائد البيع. كيف نقدر حجم المبيعات؟ يمكن الاستعانة بمعارف يعملون في هذا المجال مثل محل الفول الذي تتعامل معه و يمكن تقديره أثناء شرائك للفول بتقدير المبيعات في خمس دقائق في أوقات مختلفة ثم بعملية حسابية بسيطة يمكن تقدير حجم المبيعات اليومي. لاحظ أننا لانريد رقم دقيق و إنما نريد تكوين فكرة معقولة من كون الربحية منخفضة أم عالية. لنفترض أننا وجدناها متوسطة

المنافسة: لا شك أنها عالية و لا تحتاج أي تحليل و إن وجدت إحصائيات فلابأس. و بالتالي فالمنافسة تقييمها سيء

يمكن استخدام الألوان للتعبير: فالأخضر يعني جيد، الأصفر يعني متوسط،و الأحمر يعني سيء

مثال آخر: نريد أن ندخل في مجال تصنيع لعب الأطفال

حجم الطلب: من الخبرة العامة فإن حجم الطلب عالي. يمكن تقدير حجم الطلب بعدد الأطفال أو بالإطلاع على بعض الإحصائيات

نمو الطلب: يمكن تقدير حجم نمو الطلب بنسبة الزيادة في المواليد عن السنوات
السابقة و بدراسة تغير مستوى دخل الأسرة أو بالإطلاع على إحصائيات نمو
المبيعات. لنفترض أننا وجدنا الزيادة في حجم الطلب عالية

الربحية: قد تحاول الحصول على بيانات رسمية من ميزانيات شركات لعب الأطفال
المعلنة. لاحظ أن الشركات المتداولة في أي بورصة تحتاج للإعلان عن مكسبها و
بالتالي يمكن الإطلاع على ميزانية شركات لعب أطفال متداولة في البورصة. إن
لم تستطع أيٍ من هذا فحاول التقدير بالإطلاع على مقالات تتحدث عن أرباح
هذه الصناعة أو عن طريق تقدير تكلفة تصنيع لعبة مع سعر بيعها (بما أننا
نريد أن نستثمر في هذا المجال فلابد أننا درسنا أسعار المعدات والخامات وما
إلى ذلك حيث أن كل هذه المعلومات ستستخدم لاحقا في دراسة الجدوى). لنفترض
أننا وجدنا أن الربحية متوسطة

المنافسة: يمكن الإطلاع على إحصائيات وعموما نحن نعلم أن لعب الأطفال تصنع
محليا ويتم كذلك استيرادها من أي مكان في العالم و خاصة الصين وبالتالي
فإن المنافسة شديدة

دراسة جاذبية السوق تجعلنا نتعرف بشكل تقريب عن مميزات وعيوب هذا القطاع و
بالتالي نحاول التعامل معها في خطتنا. بالطبع إن كانت معظم الجوانب السيئة
فهذا شيء غير مشجع فما الذي يدفعنا لدخول مجال ربحيته قليلة و حجم الطلب
فيه قليل و المنافسة فيه شديدة. و لكن قد يكون السبب هو توقع نمو غير طبيعي
للطلب لسبب نعرفه. ماذا لو كانت المنافسة ضعيفة و حجم الطلب قليل و النمو
فيه ضعيف؟ إننا قد نستفيد من ضعف المنافسة. من الأخطاء الشائعة أننا
أحيانا نتجنب الدخول في قطاع معين نتيجة للنظر إلى مؤشر واحد مثل ضعف حجم
الطلب بدون النظر إلى المؤشرات الأخرى. و كذلك أحيانا ندخل قطاع ما نظرا
لعظم حجم الطلب ولا ننظر إلى شدة المنافسة أو ضعف الربحية. هذا التحليل
يساعدنا على النظر إلى القطاع نظرة أكثر شمولية

من الأخطاء في استخدام هذا التحليل و غيره أن نتعلل بضعف المعلومات فلا نقوم بأي تحليل. هذا قد يكون له أحد سببين

ه أننا نكره القيام بالتحاليل والتخطيط ونحب أن نعتمد على التخمين الذي لا أساس له

ه أننا نعتقد أننا يجب أن يكون لدينا معلومات دقيقة للقيام بهذه الدراسات.
يجب أن نحاول الوصول إلى مستوى مقبول من الصحة ولكن في حالة استحالة الوصول
إلى معلومة ما فإننا نحاول تقديرها بناء على معلومات أخرى وهذا يحدث في
أكبر الشركات لأن ليس من الممكن الوصول إلى كل المعلومات

تحليل بيئة القطاع - تجزئة (تقسيم) السوق….Market Segmentation

ثالثا: تجزئة السوق

Market Segmentation

قبل أن نستكمل دراستنا لابد أن نحدد المستهلكين / العملاء المستهدفين حتى
نستطيع حساب الطلب المتوقع وحتى نستطيع تلبية احتياجات هؤلاء العملاء.
ونظرا لأن إرضاء جميع الناس أمر لا يمكن تحقيقه فإننا بحاجة لتقسيم
العملاء إلى مجموعات مختلفة في احتياجاتها أو سلوكها (الشرائي) ثم نحاول
اختيار الجزء (الأجزاء) الذي سنحاول إرضاءه (إرضاءها). فمثلا

ه لا يمكن تصميم مطعم يرضي طلبات جميع الناس لأن هناك من يريد وجبات سريعة،
وهناك من يريد أن يأكل وجبات عادية، وهناك من يريد أن يجلس في جو عربي
تقليدي، وهناك من يريد أن يكون المطعم له ديكورات عصرية، وهناك من يريد أن
يجلس في رائحة شوي الكبدة، وهناك من يحب رائحة السمك. ناهيك عن الاختلاف في
القدرة المالية. ما الذي يحدث عادة لحل هذه المعضلة؟ يتم تصميم المطعم
والخدمة لقسم محدد من العملاء فتجد مطعم يرتاده شباب الجامعة ومطعم يرتاده
العائلات متوسطة الدخل ومطعم لا يرتاده إلا ذوي الدخول المرتفعة وهكذا

ه لا يمكن تصميم لعبة أطفال تصلح لأي سن وأي أسرة فالأطفال يتفاوتون في
القدرة الذهنية حسب السن والأسر تتفاوت في القدرة المالية. كذلك فإن لعب
البنات تختلف عن لعب الأولاد. لذلك فإن مصنع لعب الأطفال يستهدف فئة معينة
من الأطفال من جنس واحد وسن متقارب ومستوى اقتصادي معين

إذن فتقسيم السوق هو أسلوب معروف لإدارة الأعمال المختلفة. فكيف نستطيع
تقسيم السوق؟ دعنا نتذكر لماذا نريد تقسيم السوق: إننا نريد أن نقسم السوق
إلى أقسام بحيث يكون لكل قسم متطلباته المختلفة عن الأقسام الأخرى وبحيث
يمكن تلبية طلبات هذه الأقسام. تقسيم السوق يعتمد على طبيعة السوق من حيث
كونه سوق استهلاكي أو سوق تجاري. السوق الاستهلاكي يعني أن العميل هو
المستهلك ، أما في السوق التجاري فيكون العملاء هم المؤسسات والشركات

يمكن تقسيم السوق الاستهلاكي إلى أقسام باستخدام أحد أو بعض التقسيمات الآتية

ه جغرافية : مصر- الجزائر – سوريا – قطر، أو حي الجيزة – حي المهندسين –
الإسكندرية – المنيا، أو مناطق ريفية ومدن، أو مناطق حارة ومناطق باردة، أو
مدن ساحلية ومدن غير ساحلية، مناطق مزدحمة ومناطق غير مزدحمة

ه ديمجرافية (إحصائيات السكان): ذكور وإناث، أطفال وشباب وكبار، عائلات
صغيرة وعائلات كبيرة (حسب عدد أفراد العائلة)، عائلات بدون أطفال وعائلات
بأطفال، صحيح ومريض بمرض خفيف ومريض بمرض شديد، نحيف وسمين وسمين جدا، ذو
شعر كثيف ومهدد بسقوط الشعر ويعاني من سقوط الشعر، تقسيم حسب مستوى الدخل،
تقسيم حسب المهنة: مهندسين ومحاسبين وصيادلة ومديرين ومعاشات وعاطلين
وخلافه، تقسيم حسب مستوى التعليم: تعليم متوسط وتعليم جامعي وتعليم فوق
الجامعي، وكذلك تقسيم حسب الديانة وحسب اللون – هذه التقسيمات تهدف إلى أن
يكون المنتج مناسبا للعميل فمثلا العميل شديد البياض قد يحب ألوانا تختلف
عن التي تناسب الشخص الأسمر

ه سيكولوجية (نفسية): مستوي اجتماعي عالي ومنخفض ومتوسط، أو طموح ومكافح وناجح، أو انطوائي واجتماعي جدا

ه سلوكية (سلوك العميل تجاه المنتج): عميل سابق وعميل محتمل وعميل دائم،
حسب استخدام المنتج مثل استخدام خفيف وشديد ومتوسط، حسب توقيت الشراء مثل
عميل يشتري عادة صباحا وعميل يشتري مساء أو عملاء يشترون المنتج للاستخدام
الدائم وآخرون يشترونه للاستخدام المؤقت أو عميل يشتري في الأعياد وآخر
يشتري في المصايف، حسب الفائدة المطلوبة من المنتج مثل الجودة والراحة
والسرعة والسعر

يمكن تقسيم السوق التجاري إلى أقسام باستخدام أحد أو بعض التقسيمات الآتية:

ه ديمجرافية: تقسيم حسب حجم الشركات مثل شركات عملاقة وكبيرة ومتوسطة
وصغيرة، تقسيم حسب الصناعة مثل صناعة الزجاج وصناعة الورق وصناعة
البلاستيك، تقسيم حسب الموقع الجغرافي مثل شركات في السعودية وشركات في قطر
وشركات في الإمارات، شركات تابعة للحكومة وشركات مساهمة وشركات محدودة
وشركات ذات ملكية فردية

ه متغيرات التشغيل: تقسيم حسب التكنولوجيا المستخدمة مثل التكنولوجيا
المختلفة في صناعة ما، تقسيم حسب شدة الاستخدام مثل مؤسسات ذات استخدام
شديد ومتوسط وبسيط، تقسيم حسب احتياجات العميل للخدمة مثل مؤسسات تحتاج
خدمات كثيرة ومؤسسات تحتاج خدمات قليلة

ه أسلوب الشراء: تقسيم حسب أسلوب اختيار المنتج مثل مؤسسات تبحث عن الجودة
ومؤسسات تبحث عن الأسعار الزهيدة ومؤسسات تبحث عن خدمة ما بعد البيع، تقسيم
حسب مركزية عملية الشراء لدى العميل مثل مؤسسات مركزية في الشراء ومؤسسات
لديها لامركزية في اتخاذ قرارات الشراء، تقسيم حسب طريقة التعاقد والاختيار
المفضلة لدى العميل مثل مؤسسات تفضل التأجير ومؤسسات تفضل الشراء ومؤسسات
تفضل عقود الخدمة (عقود المقاولات)، تقسيم حسب طبيعة عمل المؤسسة مثل
مؤسسات تخصصها الأساسي تجاري ومؤسسات تخصصها مالي ومؤسسات تخصصها هندسي،
تقسيم حسب التكنولوجيا المستخدمة في الطلب مثل مؤسسات مستخدمة للشبكة
الدولية ومؤسسات لها شبكة خاصة للشراء ومؤسسات مستخدمة للفاكس والبريد

ه خصائص الطلب: تقسيم حسب حجم الطلب مثل مؤسسات تطلب كميات كبيرة في أمر
التوريد الواحد ومؤسسات تطلب كميات صغيرة، تقسيم حسب سرعة الطلب مثل شركات
تحتاج مدة توريد قصيرة جدا وشركات تقبل مدة توريد طويلة، تقسيم حسب استخدام
المنتج/الخدمة فمثلا يمكن التركيز على شركات لها استخدام محدد للمنتج أو
محاولة تلبية احتياجات استخدامات عديدة

ه سلوك العملاء: مؤسسات لها ولاء شديد لمورديها وشركات ليس لديها ولاء
لمورديها، شركات لديها عدد محدود من الموردين وشركات لديها عدد كبير من
الموردين، شركات لديها استعداد للمخاطرة وشركات ليس لديها استعداد للمخاطرة

ملاحظات عامة

ه قد تستخدم بعض التقسيمات المذكورة أعلاه وقد تستخدم تقسيمات أخرى حسب
طبيعة المنتج والمستهلكين وخلافه فمثلا إن كنت تريد أن تبيع كتب خارجية
للطلبة فقد تحتاج على تقسيمهم إلى طلبة دروس خصوصية وطلبة لا يذهبون إلى
دروس خصوصية، وقد تحتاج إلى التقسيم إلى طلبة مدارس حكومية وطلبة مدارس
خاصة، وكذلك طلبة مدارس لغة عربية وطلبة لغة إنجليزية وطلبة لغة فرنسية.
كذلك قد تحتاج إلى تقسيم عملاء خدمة التلفون الأرضي إلى مستخدمي المحمول
وغير مستخدمي المحمول

ه عملية تقسيم السوق ليس لها قواعد ثابتة سوى أننا نريد الوصول إلى مجموعات
متجانسة فيما بينها في الاحتياجات ومختلفة عن المجموعات الأخرى بحيث يكون
حجم المجموعة كبيرا بالقدر الذي يسمح بإنتاج منتجات تناسب احتياجاتهم بشكل
مربح. وبالتالي لابد أن نكون قادرين على تقدير حجم كل شريحة وعلى إيصال
منجاتنا لهم

قد يستخدم أكثر من تقسيم من الأنواع المذكورة أعلاه في نفس الوقت فقد يتم التقسيم سوق الملابس إلى ذكور وإناث ثم يتم تقسيم كل منهم إلى أطفال وشباب وكبار ثم يتم تقسيم كل منهم إلى غني ومتوسط الحال ومحدود الدخل

ه يمكن لشركة ما أن تنتج مجموعة من المنتجات بحيث أن كل منتج يخدم شريحة معينة من العملاء

ه بعض المنتجات تباع للمستهلكين وللمؤسسات. في هذه الحالة قد يتم تقسيم السوق إلى قسمين رئيسيين: تجاري واستهلاكي ثم يتم تقسيم كل منهما بعد ذلك. وقد يكون هناك تشابه بين احتياجات بعض المستهلكين وبعض الشركات فيتم التقسيم حسب طبيعة الاستخدام وهكذا

ه تقسيم السوق قد يساعدك على اكتشاف قسم من المستهلكين يستخدم هذا المنتج ولكنه لا يلبي احتياجاته أو لا يستخدمه ولكن يمكن أن يستخدمه لو صمم بشكل يلبي احتياجاتهم. كثيرا ما يكون التركيز على طائفة خاصة لا تجد متطلباتها عند المنافسين مربحا لأن العملاء في هذه الحالة يكونون على استعداد لتقبل سعر أعلى مقابل تلبية احتياجاتهم

ه أقصى تقسيم للسوق هو تقسيمه إلى أقسام وأقل تقسيم هو تقسيمه إلى جزء واحد أو بمعنى آخر عدم تقسيم. عدم التقسيم أمر غير مرغوب فيه في أكثر الأحوال لأنه لابد وأن يوجد اختلاف في احتياجات الناس أو أسلوب شرائهم وبالتالي كما أوضحت - في بداية الموضوع- لا يمكن تلبية احتياجات كل العملاء بنفس المنتج. التقسيم إلى أجزاء صغيرة جدا تجعل اقتصاديات تلبية طلبات مجموعات صغيرة من الناس غير ناجحة فتكلفة تصنيع لعبة مختلفة لكل خمسون طفلا تكون باهظة. بالطبع توجد أمثلة لهذا التقسيم الدقيق مثل حياكة (خياطة) الملابس لشخص بعينه فهذه الملابس تصمم لهذا الشخص فقط،و كذلك تغيير تصميم السيارة لشخص معين مقابل سعر باهظ. ولكن لو نظرت إلى هذا التقسيم لوجدت أنه في أصله تقسيم للعملاء إلى أقسام منها قسم معين يرغب في هذه الخصوصية في التصميم ولديه الرغبة والقدرة على دفع مقابل مادي عالي وقسم لا يرغب في دفع هذا المقابل المادي

بعد أن قسمنا السوق إلى شرائح فإننا ندرس جاذبية كل شريحة لكي نستطيع تحديد الشريحة أو الشرائح التي سوف نحاول التركيز عليها (في حالة التخطيط الاستراتيجي). أما في حالة أننا نريد أن نبدأ مشروعا بمنتج جديد فإننا لابد أن نكون حددنا الشريحة المستهدفة قبل تصميم المنتج/الخدمة ولا مانع من دراسة باقي الشرائح لتحديد الخطة الاستراتيجية للشركة الوليدة. وسوف نتناول هذا الموضوع إن شاء الله

أمثلة: الأمثلة الآتية توضح أسلوب تقسيم السوق لمنتجات عديدة. لاحظ أن هذه ليست بالضرورة التقسيمات المثلى ولكنها تهدف إلى توضيح الموضوع.

المراجع

Principles of Marketing, Kotler and Armstrong, Eighth edition, Prentice-Hall, 1998

***يتبع***

تحليل بيئة القطاع- بورتر- تكملة

رابعا: دراسة جاذبية كل شريحة
Segment Attractiveness
بعد أن قسمنا السوق علينا أن نحاول تقدير جاذبية الشرائح كلها و خاصة
الشريحة أو الشرائح المستهدفة بالمشروع الجديد. دراسة الشرائح الأخرى
يساعدنا على التخطيط الاستراتيجي فقد أن هناك شرائح تتميز بربحية عالية و
مستوى طلب عالي فنبدأ في التخطيط لاستهدافها في المستقبل. كذلك قد نجد أنه
يمكن تغيير المنتج أو الخدمة المقترحة حتى تكون مناسبة لشريحة أفضل

خامسا: استخدام تحليل القوى الخمس لبورتر
Porter’s Five Forces Analysis
الآن نريد تحليل القوى المؤثرة على قطاع العمل كي نستطيع أن نتعرف على نقاط
القوة والضعف ومدى شدة المنافسة. اقترح بورتر وهو أستاذ بجامعة هارفارد
بالولايات المتحدة أسلوبا لدراسة هذه القوى. يمكن تلخيص هذه القوى في خمس
قوى

تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى Slide0

تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى Slide0

أ- المنافسة الحالية
Industry Competitors
بعض القطاعات تتميز بمنافسة شديدة بينما الأخرى تكون المنافسة فيها أقل. هناك عدة أسباب لشدة أو ضعف المنافسة منها

تركيز المنافسين: كلما زاد عدد المنافسين كلما زادت المنافسة. عندما يكون
هناك شركة واحدة أو عدد قليل من الشركات تكون المنافسة ضعيفة بمعنى أن
الأسعار لا تصل إلى مستويات متدنية.

اختلاف المنتجات / الخدمات: كلما كانت الخدمة أو المنتج لا تختلف من مكان
للآخر كلما زادت المنافسة. فمثلا المطاعم تقدم خدمة مختلفة نتيجة للديكور
والمختلف ونوعية الأكل المختلفة وبالتالي لا تكون المنافسة شديدة، هذا
بخلاف المطعم الذي يبيع سندوتشات فول فإن المنافسة تكون شديدة لكون
السندوتش لا يختلف من مكان لآخر

ارتفاع نسبة التكلفة الثابتة: عندما تشتد المنافسة ويقل الطلب فقد يختار
المتنافسون تقليل ال؟إنتاج أو تقليل الأسعار. إذا كانت نسبة التكلفة
الثابتة إلى التكلفة المتغيرة عالية فإن هذا يدفع المتنافسين إلى تقليل
الأسعار حتى يستطيعون تغطية التكلفة الثابتة. نفس الظاهرة تحدث عندما يكون
هناك وفورات كبيرة في التكلفة نتيجة لزيادة حجم الإنتاج

صعوبة الخروج من السوق: بعض القطاعات تتميز بسهولة خروج بعض المتنافسين من
السوق عند حدوث كساد للمنتج ولكن في بعض الحالات الأخرى يكون الخروج صعبا.
في حالة الصناعات الثقيلة والمتخصصة ربما كانت عملية الخروج أصعب من
الصناعات البسيطة، كذلك قد تكون صعوبة الخروج من السوق أو تقليل الإنتاج
نتيجة لوجود نظم تمنع فصل العاملين.

ب- احتمالية دخول منافسين جدد
Threat of Entry
كلما كانت ربحية القطاع عالية كلما كان ذلك حافزا للمستثمرين على إنشاء
شركات جديدة تعمل في هذا القطاع مما يزيد المنافسة ومن ثم يقلل الربحية.
احتمالية دخول منافسين تتوقف عل سهولة الدخول ثم الخروج من هذا القطاع.
هناك العديد من موانع (معوقات) دخول القطاع منها

التكلفة الرأسمالية المطلوبة: كلما قلت التكلفة المطلوبة لدخول قطاع ما
كلما زادت احتمالية دخول منافسين جدد والعكس صحيح. فمثلا تكلفة إنشاء مكتبة
لبيع الأدوات المكتبية أو مطعم فول تعتبر قليلة نسبيا ولذلك دائما ما تجد
هناك من يدخل هذا المجال طالما كان مربحا ولا يمنع ذلك أن تجد من يخرج منه
لشدة المنافسة. ولكن انظر إلى مجال النقل الجوي وصناعة الطائرات مثلا ستجد
التكلفة المطلوبة عظيمة جدا وبالتالي تقل فرص دخول منافسين جدد

وفورات الحجم: عندما تقوم ربة المنزل بإعداد شيء مخبوز مثل كيك أو الكنافة
فإنها بدلا من أن تعد شيئا واحدا تعد اثنين أو ثلاثة لأن تكلفة تشغيل الفرن
واحدة –تقريبا- وبالتالي عندما تقسم تكلفة تشغيل الفرن على ثلاثة تكون
التكلفة أقل. هناك الكثير من الخدمات التي نحصل فيها على توفير في تكلفة
الوحدة من المنتج أو الخدمة نتيجة لزيادة حجم البيع. كلما كان هناك وفر
كبير من زيادة حجم الإنتاج كلما قلت فرص دخول منافسين جدد والعكس صحيح.
فمثلا لو أرادت شركة أن تستثمر في مجال صناعة السيارات فلابد أن تكون هناك
فرصة لبيع كميات كبيرة كي يكون السعر تنافسي

عوائق قانونية: أحيانا يكون من الصعب الحصول على ترخيص لإنشاء شركة في مجال
معين مثل شركات المحمول وأحيانا تمنع حقوق الملكية الفكرية وبراءات
الاختراع و أسرار الصناعة من دخول منافسين آخرين. كذلك قد يكون استيراد
معدات معينة ممنوعا مما يمنع دخول منافسين في صناعة تستخدم هذه المعدات

الولاء للمنتجات / الخدمات الموجودة: وجود ولاء قوي لدى المستهلكين لماركة
معينة أو محل أو مطعم أو فندق معين يجعل مهمة المنتج أو المطعم أو الفندق
الجديد أصعب مما يجعل مصاريف الدعاية عالية. هذا العائق يختلف من سلعة إلى
أخرى ومن خدمة إلى أخرى فعلى سبيل المثال (في معظم الأحيان) يوجد ولاء
للمطعم والحلاق والطبيب ولا يوجد ولاء لبائع المنتجات الغذائية المعلبة ولا
يوجد ولاء لمخبز الخبز وهكذا. فبعض المنتجات / الخدمات تتمتع بولاء عالي
وأخرى تمتع بولاء أقل وبالطبع هذا قد يختلف من بلد لآخر ومن فئة لأخرى.
كذلك تستفيد الشركات القائمة من معرفة المستهلكين بمنتجاتهم على مدار
السنين

صعوبة التوزيع: افترض أنك أنتجت عصير ينافس العصير الذي تنتجه شركة ناجحة
منذ سنوات. هل تتوقع أن أصحاب الأسواق الكبرى سوف يتيحون لك مساحة في
محلاتهم مثل التي يتيحونها للشركة الأخرى؟ بالطبع سوف يكون صاحب السوق
التجاري متردد في عرض منتجك وقد يزيد الأمر صعوبة أن يكون متفقا مع الشركة
الأخرى على عرض منتجهم فقط

وجود ميزة اقتصادية لدى الشركات القائمة: الشركات القائمة تكون لديها
القدرة على تقليل التكلفة لأنها تعدت مرحلة التعلم الأولية. كذلك قد يكون
لديها ميزة اقتصادية مثل الحصول على الأرض بأسعار زهيدة. بالطبع قد يحدث
العكس فقد تكون التكنولوجيا المستخدمة قديمة وتكلفت إحلالها مكلفة فيكون
الالداخل الجديد له ميزة على الشركات القديمة

توقع الانتقام من الشركات القائمة: توقع أن تقوم الشركات القائمة بتخفيض
أسعارها جدا لطرد الداخل الجديد من السوق قد يجعل المستثمرين يحجمون أساسا
عن الدخوللاحظ أن هذه معوقات الدخول تختلف أيضا بحسب المستثمر وإمكانياته.
من وسائل منع دخول منافسين أن تقوم الشركة القائمة بتخفيض السعر بما لا
يشجع المستثمرين على الدخول في هذا المجاله

ت- تهديد البدائل
Threat of Substitutes
ربحية قطاع معين تتأثر بوجود منتجات بديلة وبأسعار وأداء المنتجات
البديلة. فمثلا انظر كيف قلّ الطلب على طوابع البريد وخدمة نقل البريد
نتيجة لوجود البريد الإلكتروني،و كيف أثر السيراميك على سوق البلاط. هذه
البدائل ينبغي دراستها بعناية من حيث تقبل المستهلك لها، وفارق السعر
واختلاف مستوى الأداء، والتكلفة التي يتحملها العميل نتيجة لاستبدال المنتج
/ الخدمة بالمنتج / الخدمة البديلة. كذلك قد يكون البديل للخدمة أو المنتج
أن يقوم العميل بالخدمة بنفسه أو يصنع المنتج بنفسه. أمثلة

البنزين والغاز الطبيعي كوقود للسيارات: بعض مالكي السيارات استخدموا
البديل وهو الغاز الطبيعي لأنه أقل سعرا والبعض لم يفعل نظرا لأن استخدام
الغاز يعني شغل جزء من صندوق السيارة بتانك الغاز

الشراء من السوق والشراء عن طريق الشبكة الدولية: في بعض البلدان يستخدم
الناس خدمة الشراء عن طريق الشبكة الدولية كبديل للذهاب إلى السوق وبالتالي
ظهر بائعين على الشبكة مثل أمازون في مجال بيع الكتب مما أثر على مبيعات
بعض المحلات، ومع ذلك فإنه في مصر ودول عربية أخرى يتخوف الناس من فكرة
الشراء عن طريق الشبكة الدولية ويرفض بعضهم استخراج كارت ائتمان.

الفيديو و دي.في.دي. (مشغل الأسطوانات الرقمية) : على الرغم من تفوق الأخير
فإن تكلفة شراء جهاز جديد تجعل البعض يستمر في استخدام الفيديوتجارة أشرطة
الفيديو والفضائيات: الفضائيات قضت تقريبا على تأجير أشرطة الفيديو وأثرت
على بيع شرائط الفيديوأشرطة التسجيل (الكاسيت) والسي دي: أثر السي دي على
سوق أشرطة التسجيل الفارغة

إذن فلابد من دراسة البدائل المتاحة والممكنة والتأثير المتوقع لها

ث- قوة العملاء التفاوضية
Buyers Bargaining Power
قوة العملاء التفاوضية تزيد إذا

كان حجم شراء العميل كبيرا

كان عدد الموردين كبيرا

كان المنتج أو الخدمة لا تختلف كثيرا من منتج لآخر

كانت المعلومات التي يعرفها العميل عن تكلفة الإنتاج كبيرة

كانت تكلفة التغيير من منتج إلى منتج قليلة

كانت أهمية المنتج أو الخدمة لجودة المنتج النهائي للعميل قليلة

كان حجم طلبات العميل بالنسبة لحجم مبيعاتنا كبيرا

كان العميل في حاجة ماسة لتقليل تكلفة الشراء

كان العميل قادر على الاستغناء عن خدماتنا أو منتجاتنا عن طريق تصنيعها بنفسه

ج- قوة الموردين التفاوضية
Suppliers Bargaining Power
تحليل قوة الموردين التفاوضية يشبه تحليل قوة العملاء التفاوضية حيث أننا
عملاء لهؤلاء الموردين. إن كان هناك العديد من الموردين وكلهم يستطيعون
تقديم نفس الخدمة فإن قوة الموردين التفاوضية تضعف. أما إذا كان الخدمة
التي نحصل عليها من المورد لا يمكن أن نحصل عليه من غيره أو يمكن الحصول
عليها من عدد قليل من الموردين فإن الموردين في هذه الحالة تكون لهم قوة
تفاوضية عالية. حجم طلباتنا من المورد بالنسبة لحجم مبيعاته يعتبر أحد
العوامل المحددة للقوة التفاوضية فمثلا عندما تكون طلباتنا السنوية تمثل ما
يزيد عن ربع إنتاج المورد السنوي فإن قوة المورد التنافسية تكون ضعيفة
والعكس بالعكس

بالإضافة إلى هذه القوى الخمسة التي اقترحها بورتر فيرى آخرون أن هناك قوة
سادسة وهي القطاعات (الصناعات) التكميلية. فمثلا وجود شركات تنتج برامج
الحاسوب يؤثر بالإيجاب على أرباح شركات الحاسوب. كذلك فإن شركة المقاولات
المحلية التي تستطيع تنفيذ مشروعات ميكانيكية عملاقة تستفيد من وجود شركة
أخرى محلية تستطيع تنفيذ الأعمال الإلكترونية لهذه المشروعات لأن الشركة
مالكة المشروع إن لم تجد القدرة على تنفيذ الأعمال الإلكترونية فقد تلجأ
إلى تنفيذ المشروع بالكامل عن طريق شركة أجنبية

هذه القوى الخمس تؤثر على ربحية القطاع. فكلما قلت البدائل وضعفت فرصة دخول
شركات جديدة وضعفت قوة الموردين والعملاء التفاوضية وضعفت المنافسة
الحالية كلما زادت فرص الربحية. هذا التحليل يجعلنا نكتشف مزايا وعيوب هذا
القطاع أو الشريحة. هذا التحليل ينبغي أن نقوم به لكل شرائح السوق تحت
الدراسة

فيما يلي بعض الأمثلة التوضيحية على استخدام هذا التحليل. هذه الأمثلة ليست
بناء على تحليل دقيق للسوق ولكنها تهدف لتوضيح الفكرة فقط

تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى Slide12

تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى Slide12

تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى Slide13

تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى Slide14

***يتبع***

تحليل بيئة القطاع- تحديد العوامل الأساسية للنجاح

سادسا: تحديد العوامل الأساسية للنجاح في كل شريحة

Identifying Key Success Factors

بعد أن قسَّمنا السوق و درسنا القوى المؤثرة على المنافسة فإنه لابد من
تحديد عوامل النجاح الرئيسية في كل شريحة حتى نتمكن بعد ذلك من تحديد
الشرائح التي يمكننا أن ننجح فيها وما يلزمنا فعله للنجاح في الشريحة
المستهدفة. عوامل النجاح الرئيسية هي مجموعة العوامل التي غالبا ما تحدد
النجاح أو الفشل في كل شريحة فمثلا يمكن أن نقول أن عوامل النجاح الرئيسية
لمطعم فاخر هي جودة الطبخ والمستوى الراقي للديكور والأثاث ومستوى الخدمة
الراقي وسمعة المطعم كمطعم فاخر، بينما عوامل النجاح في مطعم عادي هي قلة
السعر وجودة الطبخ والمكان المناسب الذي يكون به كثير من الموظفين أو
المارة

كيف نحدد عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة؟ علينا أن نجيب على سؤالين

ه ما هي احتياجات العملاء في هذه الشريحة

ه ما الذي يجب أن تفعله المؤسسة أو الشركة لتتمكن من المنافسة في هذه الشريحة

تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى Slide14

احتياجات العميل يمكن التعرف عليها بسؤال العملاء وبملاحظة طريقة استخدامهم
للمنتج أو الخدمة وبتحليل طبيعة ظروفهم. فيمكن عمل استقصاء للعملاء
للشريحة موضع الدراسة لسؤالهم عن العوامل المؤثرة في اختيارهم للمنتج أو
الخدمة وعن كيفية اختيارهم للمنتج أو الخدمة مثل

ه كيف تقرر الاختيار بين المنتجات المعروضةه رتب العوامل الآتية تنازليا
حسب أهمية كل عامل بالنسبة إليك: الجودة، السعر، الحجم، الماركة، مكان
البيعه هل الذي تحب أن تجده في هذا المنتجه ما هي المنتجات التي تستخدمها
ولماذا تختاره؟ ولماذا لا تستخدم المنتجات الأخرى

هذه أمثلة لبعض الأسئلة العامة وقد يكون هناك أسئلة خاصة بكل منتج أو
خدمة فمثلا لو أحببنا أن نسأل عن متطلبات البنات من سن السابعة إلى العاشرة
عن الأشياء التي يحبونها في المجلات التي يقرؤونها

ه كيف تختارين المجلات التي تقرئينها

ه لماذا تقرئين هذه المجلات

ه لماذا لا تقرئين المجلات الأخرى

ه هل تحبين قراءة قصص روائية في المجلات

ه هل تهتمين بفخامة الورق أم بسعر المجلة

ه من الذي يختار المجلات التي تقرئينهاه ما هي اللغات التي تعرفينها

أحيانا يكون قرار الشراء نابع من أكثر من شخص فمثلا المجلات التي تقرأها
بنت صغيرة يكون قرار شرائها مشتركا بينها وبين والدها ووالدتها فربما
اختارت هي مجلة ما ولكن والدها يرفض أن يشتريها لها لأن سعرها عالي أو
محتواها أكبر من سنها أو أنها غير مفيدة لتنمية مهاراتها وهكذا. في هذه
الحالة يجب سؤال كل المشتركين في عملية الشراء

في بعض الحالات يمكن التعرف على احتياجات العميل من متابعة أسلوب استخدامه
فمثلا متابعة حركات الشخص المسن عند دخوله للسيارة توضح الاحتياجات الخاصة
في شكل الباب وحركته. يمكننا كذلك التعرف على بعض هذه الاحتياجات من
الخبرة السابقة في التعامل مع هذه الشريحة وردود فعل العملاء على منتجاتنا
ومنتجات غيرنا – هذا إن كنا نعمل في هذه الشريحة منذ سنوات

من الأخطاء الفادحة أن تعتبر أن العملاء يفكرون مثلك – أنت لست العميل حتى
وإن كنت من مستخدمي هذا المنتج أو الخدمة وتنتمي لنفس الشريحة موضع الدراسة
فأنت في هذه الحالة تمثل عميل واحد. الرجوع إلى العملاء أمر هام جدا لأنك
قد تفترض افتراضات ليس لها أي قيمة عند العملاء. فمثلا عندما تكون أنت شخصا
ثريا وتريد أن تستثمر في مطاعم سندوتشات الفول فإنك ستتصور أن المطعم لابد
أن يكون له ديكور فاخر وأن تكون الإضاءة مميزة وأن يكون المطعم مكيفا، ولو
سألت العميل ففي الغالب ستجد أنك كنت ستنشئ مطعما لنفسك وعائلتك وليس
للعميل الذي يريد أن يحصل على سندوتش رخيص الثمن. أحد أصدقائي تصور أنه
يمكنه أن يعمل في مجال تأجير شاشات البلازما للاجتماعات والندوات نظرا
لكونه أفضل من البروجيكتور (داتا شو) وافترض أن هناك شركات تحتاج هذه
الخدمة ولكنه قرر أن يختبر السوق فوجد أن الطلب على هذه الخدمة في بلدته
يكاد يكون معدوم وأن الكثيرين لا يعرفون أساسا ما هي شاشات البلازما

بالطبع يوجد لديك اعتراض على عملية سؤال العميل نظرا لصعوبتها أحيانا. إن
كان المشروع صغير جدا والعملاء موجودين في كل مكان مثل طلبة المدارس فيمكن
أن تعد استقصاء صغير وواضح ولا يحتاج وقتا طويلا للإجابة عليه ثم تعطيه
لبعض الأصدقاء ليعطوه لأولادهم أو أقاربهم من الطلبة وكذلك يمكن أن تضعه في
بعض المنتديات (على الشبكة الدولية) وتطلب من أعضاء المنتدى الإجابة عليه
أو الحصول على إجابة من العملاء. كذلك يمكنك سؤال آخرين يعملون في نفس
المجال من معارفك وأقاربك وأصدقائهم وكذلك من أناس لا تربطك بهم صلة فكثير
من الناس يحب أن يتعاون إذا علم أنك جاد وتحتاج المساعدة. أما في حالة
المشاريع الكبيرة فقد يكون بإمكانك الوصول إلى العملاء كذلك وقد يكون من
الضروري اللجوء إلى مكاتب متخصصة في دراسة السوق لتقوم بهذا الأمر عنك.
يمكنك كذلك أن تطلب من العملاء أن يجيبوا على استفساراتك مقابل أن تمنحهم
تخفيض أو ما شابه

أما عن المنافسة في هذه الشريحة فقد تعرفنا عليه من خلال تحليل القوى الخمس
لبورتر. من معرفتنا باحتياجات العملاء وبطبيعة القوى المؤثرة على المنافسة
يمكننا أن نتعرف على عوامل النجاح الرئيسية في كل شريحة. فعلى سبيل المثال
إذا كانت فرص دخول منافسين عالية وكان العميل يهتم بجودة المنتج فإن من
عوامل النجاح الرئيسية تمييز المنتج عن غيره بصفات يرغب يحتاجها العميل.
في بعض القطاعات يكون عدم تغيير المنتج أو الخدمة شيئا محببا للعملاء وفي
هذه الحالة لا تكون القدرة التكنولوجية على التطوير عامل أساسي من عوامل
النجاح. أحيانا يكون عدد الموردين قليلا وبالتالي يكون من عوامل النجاح
الرئيسية عمل تحالف مع أحد الموردين

لننظر إلى بعض الأمثلة التوضيحية. هذه الأمثلة لا تمثل تحليلا دقيقا للسوق وإنما تهدف لتوضيح الموضوع.

عوامل النجاح الرئيسية لكل

تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى Slide15

تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى Slide15

تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى Slide16

تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى Slide17

***يتبع***

من هو المنافس؟

المنافس هو أي مؤسسة أو شخص يتنافس معك أو قد يتنافس معك. بالطبع يصعب –أحيانا- دراسة كل المنافسين و بالتالي يتم التركيز على أهمهم من ناحية التنافس على نفس الشريحة أو نفس المنطقة الجغرافية وبالتالي ندرس عدد من المنافسين الرئيسيين. هناك بعض المنافسين المحتملين مثل شركة تعمل في دول أخرى و لديها رغبة في التوسع فقد تقرر أن تستثمر في بلدك. لا بد من دراسة المنافسين المحتملين الرئيسيين.

ما هو مصدر المعلومات؟

مصادر المعلومات عديدة منها: الصحف و المجلات العامة و المتخصصة، الشبكة الدولية، موقع المنافس على الشبكة الدولية، انطباعات العملاء، الميزانية المعلنة، تجربتك الشخصية مثل استخدامك لمنتجه أو خدمته، إعلاناته التجارية، المعارض التجارية التي يشارك فيها، كتالوجه، التحليلات الاقتصادية، تقارير حكومية معلنة، الندوات و المؤتمرات التي يشارك فيها، سياساته التسعيرية، المناقصات التي يطرحها في الجرائد أو في موقعه على الشبكة الدولية، سياساته في التوسع و شراء مؤسسات أخرى، إعلاناته التوظيفية، مقابلات تلفزيونية أو صحفية مع مديري الشركة

قد نعرف عن منافس أكثر من منافس آخر و قد نعجز عن معرفة كل ما نتمناه و لكن هذا لا يمنعنا من بذل الجهد في تحليل ما لدينا من معلومات للوصول إلى أفضل تصور عن المنافسين

مثال: أنت تريد أن تفتتح مطعما صغيرا في منطقة بها الكثير من السكان والمارة. ما الذي تريد أن تعرفه عن المنافسين وما الذي تستفيده من ذلك؟

من المهم أن تعرف مستوى الخدمة لديهم، مستوى الأسعار، نوعية العملاء، نوعية الأطعمة، هل لديهم قدرة ورغبة في التوسع وإن كان فهل يمكن أن يتوسعوا في نفس المكان أم في مناطق أخرى، هل هذا المطعم يمتلكه شخص أم مجموعة، ما هو طموح المالك أو المدير، هل هذا المطعم تمتلكه أسرة وتعيش من عائده في أضيق الحدود ام تمتلكه الدولة أم يمتلكه مستثمر يهتم بالربح ما هي موارد هذا المطعم وعلاقاته بموردين الأطعمة وحصته السوقية…….

كيف نستفيد من هذه المعلومات؟

مستوى الخدمة والأسعار: قد نجد ان هناك عشرة مطاعم مثلا ولكنهم كلهم أو أكثرهم يقدمون خدمة متميزة وباهظة الثمن أو نجد أن معظمهم يقدم خدمة متواضعة وبتكلفة منخفضة. هذا يساعدنا على معرفة فرصنا في الاستثمار في المشاريع الجديدة فيمكننا أن نعمل في المستوى الذين لا يعمل فيه معظم المطاعم. هذا بالطبع يتوقف على وجود عملاء لهذا المستوى من المطاعم في تلك المنطقة. الأمر الثاني هو أن نعمل من هم المنافسون الحقيقيون لنا وهم الذين يقدمون نفس المستوى من الخدمة والأسعار

نوعية الأطعمة: قد نجد ان هناك نوعا ما من الأطعمة لا يقدم في المطاعم الموجودة أو لا يقدم في أكثرها أو لايقدم بشكل جيد. هذا يفتح لنا مجالا للتخصص في هذا النوع من الطعام أو تقديمه بشكل جيد مع غيره من الأطعمة. هذا بافتراض أن هذا النوع من الطعام مقبول لدى العملاء. كذلك فإننا بمعرفة نوعية الأطعمة المُقدمة في كل مطعم يمكننا معرفة المنافسون لنا وهم الذين يقدمون نفس نوعية الطعام. بالطبع توجد منافسة بين المطاعم التي تقدم نوعية مختلفة من الطعام ولكنها تكون أكثر تأثيرا بين من يقدمون نفس النوعية

هل لديهم قدرة وطموح للتوسع؟: هذا يساعدنا على معرفة فرصنا في المنافسة فإن كانت لديهم رغبة قوية في التوسع في نفس المكان وكانت خدمتهم مقاربة لنا فإن توسعهم يعني استيعابهم لعدد أكبر من العملاء وربما مكانا أرحب للجلوس وهذا يؤثر علينا

طبيعة المالك: إن كان المالك شخص متواضع يعيش من هذا المطعم ويمضي وقته فيه فإن منافسته بتقليل الأسعار تكون قاتلة إذ أنه سيستمر في المنافسة إلى أن يموت لأنه يرضى بأقل ربح ويكفيه أن يجد ما يشغل به وقته في هذا المطعم. ولكنه قد لا يكون لديه القدرة الإدارية على تقديم خدمة متميزة ومتجددة وكذلك قد لا يكون لديه قدرة على التوسع

الموارد: كلما كانت موارد المنافس المالية والفيزيائية كبيرة كلما كانت قدرته على المنافسة كبيرة وهذا يجعلنا نفكر في الاختلاف عنه في نوعية الخدمة لتجنب المنافسة المباشرة

العلاقة بمُوَرِّدي الأطعمة: قد نجد أن هناك علاقة قوية جدا بين المنافسين الحاليين وموردين الأطعمة لدرجة نَعجز معها على الحصول على توريدات الأطعمة بالشكل المطلوب. وقد نجد أنهم لم يستثمروا كثيرا في بناء علاقة مع الموردين فنجد نحن فرصة لبناء علاقة قوية مع الموردين والحصول على أسلوب توريد يحقق لما وفورات ومميزات لم يحصل عليها المنافسون

الحصة السوقية: كلما كانت حصة المنافس أكبر كلما كانت له الكلمة الأعلى في تحديد الأسعار والتأثير في السوق. وبالتالي فيكون لزاما أن نقوم بتحليل هذا المنافس بشكل أدق

تَتضِح فائدة تحليل المنافسين بشكل أكبر عند ربطها بباقي خطوات دراسة الجدوى أو التخطيط الاستراتيجي مثل عوامل النجاح الأساسية لكل شريحة وتحليل قدراتنا ومواردنا ودراسة كل شريحة على حِدة

» دورة كاملة في دراسة الجدوى الاقتصادية للمشاريع الصغيرة
» دراسة طبية حديثة تحذر من الآثار السلبية للشاي الأخضر أثناء الحمل